Nasza filozofia: prosto, spójnie, operacyjnie
Dobra architektura kompetencji nie zaczyna się od „listy modnych cech”. Zaczyna się od pracy, którą wykonują ludzie i od rezultatów, za które odpowiadają. Dlatego najpierw porządkujemy role i zakres odpowiedzialności, a dopiero potem dobieramy kompetencje. Każdą definicję tworzymy tak, aby dało się ją rozpoznać w zachowaniu — w tym, jak ktoś planuje, komunikuje, podejmuje decyzje, rozwiązuje problemy i współpracuje. To podejście pomaga utrzymać jakość ocen i ogranicza przypadkowość. W 2025 organizacje potrzebują narzędzi, które są zrozumiałe dla menedżerów i jednocześnie wystarczająco precyzyjne dla HR i analityki.
Porządek w poziomach
Ustalamy niewielką liczbę poziomów, tak aby różnice były widoczne. Każdy poziom ma jasny opis i przykłady.
Wspólny język
Zespół HR, liderzy i pracownicy rozumieją te same definicje. To zmniejsza konflikty interpretacyjne w ocenie.
Łatwe utrzymanie
System jest zaprojektowany tak, aby dało się go aktualizować przy zmianach strategii, ról i technologii.
Naszym celem jest model, który działa w praktyce: rekrutacja, onboarding, rozmowy rozwojowe, ścieżki kariery, planowanie sukcesji oraz spójne oczekiwania wobec liderów. To nie jest „kolejny dokument HR” — to operacyjna mapa jakości pracy.
Jak pracujemy z firmą
Zaczynamy od krótkiej diagnozy: jakie decyzje mają być wspierane przez kompetencje i gdzie dziś powstają rozbieżności. Następnie uzgadniamy strukturę ról oraz zakres wspólnych kompetencji (np. komunikacja, odpowiedzialność, współpraca), a osobno kompetencje specjalistyczne dla funkcji. W kolejnych krokach powstają profile ról oraz matryce, które można wykorzystać w procesach. W 2025 szczególnie ważne jest, aby system był czytelny w pracy hybrydowej i w środowiskach, gdzie zespoły szybko się zmieniają. Dlatego zwracamy uwagę na: proste kryteria, przykłady zachowań oraz zasady kalibracji ocen.
Co jest dla nas ważne w 2025
Wiele organizacji ma już jakieś opisy kompetencji, ale problemem jest niespójność, zbyt wysoki poziom ogólności albo brak powiązania z rolami. Dlatego podchodzimy do projektu jak do systemu: ma działać w procesach i być prosty w użyciu. Dbamy o to, aby słownik nie był „encyklopedią”, tylko narzędziem. Dbamy też o przejrzystość: jak zbierane są informacje, jak rozumieć wyniki, co oznacza poziom, w jaki sposób podejmuje się decyzje o rozwoju. Dzięki temu ludzie czują, że system wspiera ich rozwój, a nie jest dodatkową biurokracją. Nasza praca kończy się tym, że menedżerowie potrafią poprowadzić rozmowę rozwojową i uzasadnić ocenę na bazie zachowań, a HR ma spójne definicje i dane do planowania.